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Ein selten besprochenes, da wenig vorzeigbares Thema, sind gescheiterte Digitalisierungsprojekte. Das ist einerseits nachvollziehbar, stellt doch niemand das Scheitern eines mit viel Energie und unter Umständen auch viel Geld vorangetriebenen Projektes gern öffentlich heraus. Andererseits verliert der fachliche Austausch dadurch erheblich an Erfahrungen. Ebenfalls kann so der Gefahr einer Wiederholung aus ähnlichen Gründen durch andere Beteiligte nicht begegnet werden. Hier sollen daher einige, der aus der Praxis im Beratungsalltag gewonnen Erfahrungen, dargestellt und einige der Gründe für das Scheitern von Projekten vorgestellt werden.
Zunächst stellt sich jedoch die Frage: Was sind Digitalisierungsprojekte? In diesem Beitrag gehen wir eher allgemein auf die Art von Projekten ein, bei denen versucht wird durch Nutzung von digitaler Infrastruktur, softwareunterstützten Prozessen, Verlagerung von Datenströmen oder Vergleichbarem, Mehrwerte für Unternehmen oder Abteilungen zu schaffen. Diese haben in der Regel das Ziel, einen bestehenden Wettbewerbsvorteil am Markt zu behaupten oder auszubauen, sowie immer häufiger auch die Herausforderungen der demographischen Entwicklung am Arbeitsmarkt Rechnung zu tragen.
Zweifellos gehört der Wille, ein Projekt durchzuführen, zwingend zu einem Projekt dazu. Die richtige Motivation ist es auch, mit der Unternehmen und Beteiligte an Digitalisierungsprojekten in ein solches Projekt starten sollten. Hierbei empfehlen sich konkrete Bedürfnisse von Mitarbeitern und Management zur Verbesserung von Arbeitsabläufen, Planungen und Gleichartigem. Dabei ist selbstverständlich nicht in jedem Fall von einer einheitlichen Ansicht aller Beteiligten vom Start weg auszugehen – Abstimmungsbedürfnisse sind hier die Regel und auch in jedem Fall zu begrüßen.
Startet ein Projektvorhaben jedoch durch einseitigen (in der Regel „von Oben“ ausgehenden) Aktionismus in Richtung „Alle machen jetzt was Digitales, das müssen wir auch machen“, so ist dies nicht unbedingt die perfekte Motivation für nachfolgende Projekte. Schlecht beraten ist man auch, wenn der Beginn eines Projektes aus dem Grund heraus erfolgt, dass „das jetzt jeder so macht“, „Konkurrent XY schon viel weiter ist“ oder Ähnlichem. Hier sollten immer zuerst interne Möglichkeiten und Motive gefunden und auch genutzt werden.
Eine immer wieder zu Projektbeginn gestellte Frage, insbesondere konservativ ausgerichteter Unternehmen ist, wann sich eine neue Digitalisierungsstrategie rechnet und welche Risiken sich aus einer anstehenden Investition ergeben. Diese Fragen allein zeugen bereits von einer gewissen scheu, neue, eventuell als unbekannt empfundene Pfade mutig anzugehen. Gleichzeitig versuchen engagierte Berater und Experten mögliche Risiken klar aufzuzeigen, Investitionsbedarfe zu quantifizieren und damit einhergehende Einsparungen zu beziffern. Dieses Vorgehen ist jedoch nicht immer anwendbar und auch nicht immer zuverlässig. Wesentliche Gründe hierfür sind, dass sich insbesondere bei umfassenden Strategieanpassungen die gesamte innere Aufstellung des Unternehmens verändert. Dieser Vorgang stellt - auch wenn er professionell ausgeführt und inhaltlich hochwertig umgesetzt wird - immer einen derartigen Eingriff dar, dass sich ergebende Effekte nicht voll umfänglich im Voraus abgeschätzt werden können. Ein weiterer Grund, der zum Scheitern von Vielversprechenden Projekte führt, sind überambitionierte Erwartungen an die sich ergebenden Einsparungen und Verbesserungen. Hierbei spielen insbesondere ROI-Erwartungen (Return on Investment) von 12-24 Monaten eine Rolle. Gern wird dabei vergessen, dass viele - insbesondere umfassende Projekte - eine langfristige Ausrichtung des Unternehmens beeinflussen und dazu dienen sollen, dieses langfristig wettbewerbsfähig zu erhalten.
Im Rahmen von Digitalisierungsstrategien in Unternehmen wird häufig ein radikales Umdenken - häufig durch die bereits genannten Motive - geplant und ein entsprechender Versuch umgesetzt. Hier rächt sich häufig die Unerfahrenheit von unternehmensinternen Entscheidern in solchen Themen. Es werden umfassende, komplexe Restrukturierungen geplant, neue Prozesse erdacht und all dies dann nach Möglichkeit in einem einzigen Schritt umgesetzt. Dieses Vorgehen ist in nahezu allen Fällen zum Scheitern verurteilt. Zwar ist eine umfassende, ganzheitliche Betrachtung der erwünschten Ziele und natürlich auch der zur Zielerreichung benötigten Aktivitäten unbedingt zu empfehlen, eine Umsetzung in einem Schritt ist jedoch in aller Regel praktisch unmöglich. Hier ist eine schrittweise und planvolle Herangehensweise, gegebenenfalls auch die Nutzung von Zwischenzielen, unbedingt erforderlich.
Zum einen ist es unglaublich schwer, sehr große Projekte wirklich von Anfang an vollkommen richtig und vollständig durch zu spezifizieren. Andererseits behindern kleine Fehler immer wieder den Fortschritt des „großen Ganzen“ und irgendwann wartet jeder auf jeden – es erfolgt kein Projektfortschritt mehr. Die Vorstellung vieler Führungskräfte, eine Umstellung vorzunehmen wie man einen Lichtschalter umlegt, ist an dieser Stelle unangebracht (vgl. auch https://www.diva-e.com/de/news/cdo-insights2019/). Ein Softwareprojekt verhält sich auch nicht wie der Erwerb und die Inbetriebnahme einer neuen Maschine, die zu einem festgesetzten Zeitpunkt installiert und betriebsbereit ist. Vielmehr muss man hier von einem umfassenden, langanhaltenden Prozess sprechen, der sich im Idealfall immer weiter fortsetzt um mit der ebenfalls fortschreitenden Weiterentwicklung des Marktes mitzuhalten.
Viele große Digitalisierungsprojekte greifen unmittelbar in den Arbeitsalltag der beteiligten Mitarbeiter ein. Nicht in jedem Fall trifft ein solcher Eingriff auf eine konstruktive, zur Mitarbeit bereite Reaktion. Zur Umsetzung von digitalisierten Prozessen, Verbesserung von Datenhandling und Einbindung verschiedener Möglichkeiten der Automatisierung ist die Mitarbeit der unmittelbar betroffenen Kollegen besonders wichtig. Sie kennen die Sie umgebenden Prozesse in der Regel am besten, können vorhandene Potenzial dadurch am besten einschätzen und in der täglichen Arbeit auftretende Probleme als erstes erkennen.
Unmotivierte Mitarbeiter der Fachabteilungen, die sich nicht in die laufende Entwicklung eines sich zunehmend verändernden Prozesses einbringen möchten sind eine ernste Gefahr für den Erfolg eines Projektes. Schnell kommt es statt angebrachter und fundierter Kritik an technischen und organisatorischen Imperfektionen zu einer „mir doch egal“ oder „früher war alles besser“ Einstellung. Diese ist ohne weiteres geeignet, den konstruktiven Fortschritt massiv zu bremsen oder ein Projekt zum Scheitern zu bringen.
Insbesondere bei zeitlich zu ambitionierten Projekten mit kurzen Einführungsphasen, hohen Umstellungsraten und viel Struktureller Veränderung kann es hier zu einer nachhaltigen Schwächung der Mitarbeitermotivation kommen.
Dies ist ein besonders schwerwiegender Umstand, stellen doch die Mitarbeiter als Träger des Know-Hows und stützen der Innovationskraft eines Unternehmens wichtige Elemente der zukunftsfähigen Ausrichtung dar. Kleinschrittig geplante, kleine Veränderungen bei denen die Bemühung, den Mitarbeiter aktiv in den Veränderungsprozess einzubinden und die Mehrwerte unmittelbar erkennbar zu machen sind hier häufig erfolgreicher.
Ein weiterer Grund für das Scheitern von Digitalisierungsprojekten ist das Verfehlen der Bedürfnisse des Unternehmens oder der Stakeholder. Dies klingt zunächst etwas abstrakt, sollten doch in jedem Projekt genau deren Anforderungen im Mittelpunkt aller Bemühungen stehen. Dennoch ist es relativ leicht, hier zu scheitern. Dabei muss man sich vergegenwärtigen, dass viele Beteiligte, deren Bedürfnisse in einem solchen Projekt verarbeitet werden sollen, wenig Erfahrung im Bereich digitaler Prozesse haben. Demensprechend schwer fällt es ihnen, ihre Anforderungen und Bedürfnisse so zu formulieren, dass es den umsetzenden Projektbeteiligten möglich wird, diese auch zu erfüllen. Man kann hierbei natürlich auch anders argumentieren und sagen, dass diejenigen – hier insbesondere externe Berater, die von außen bei der Umstellung unterstützen sollen - zu wenig Kenntnisse über die tatsächlichen Abläufe und Anforderungen haben.
So oder so ist es notwendig, diese klar und eindeutig zu formulieren und an die Verantwortlichen zu transportieren. Viel zu häufig fallen mitten im Umstellungsprozess oder auch erst nach dessen Abschluss noch Unzulänglichkeiten in der Planung auf. Dies führt zu häufig aufwändigen, teuren und nicht selten auch demotivierenden Anpassungen der erstellten Lösungen. Als beste Möglichkeit dem entgegen zu wirken, haben sich regelmäßige, kleinschrittige Rücküberprüfungen der Anforderungen mit den beteiligten Personen ergeben. Hier können im Prozess schnell Fehler entdeckt und beseitigt werden, bevor sie sich tiefgreifend auswirken. Dabei gilt es natürlich auch, darauf zu achten, sich nicht zu sehr in Details zu verzetteln und immer den Fortschritt des Gesamtprojekts im Blick zu behalten.
Eine weitere Möglichkeit am Bedarf vorbei zu planen ist, sich zu sehr auf eine bestimmte technische Möglichkeit festzulegen und diese auch dann noch weiter zu verfolgen, wenn ein Erreichen der selbst gesteckten Ziele damit nicht mehr möglich ist. Die Vorfestlegung kann dabei aufgrund bestehender Landschaften an Soft- und Hardware oder auch finanzieller Einflussgrößen erfolgen. Nicht immer führt dies freilich zum Scheitern von Projekten. Das vorzeitige Ausklammern von technischen und organisatorischen Problemen kann die Gefahr dafür jedoch stark erhöhen. Eine offene Herangehensweise und die regelmäßige Reflexion von Anforderungen und Möglichkeiten bieten hier die Chance, den eingeschlagenen Pfad zu verlassen, bevor er in einer Sackgasse endet.
Hier finden Sie unseren professionellen Ansatz, wie man ein solches Projekt richtig startet.
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